Folge 8 - Performance Management

00:00:11: Hallo miteinander.

00:00:12: Willkommen zurück auf dem HR For Real Podcast, unser Podcast zu HR-Themen!

00:00:18: Wir haben den Anspruch dass wir gute HR Arbeit leisten wollen und durchsprechen wollen weil wir überzeugt sind das gute HRarbeit positiv fürs Business ist und vor allem auch für die Menschen im Business sind.

00:00:33: Und wir haben ja jetzt gestartet mit der Idee diverse HR Prozesse mal durchzugehen Und dabei gleich mit einem der zumindest am meisten diskutierten oder am schwierigsten zu implementierenden, auf jeden Fall mit einem sehr wichtigen Prozess zu starten.

00:00:50: Nämlich dem Thema Performance Management.

00:00:53: und da freue ich mich sehr oder wir uns sehr dass wir dazu heute auch einen Gast haben bei einer.

00:00:58: Schmidtbauer ist Geschäftsführer eines Unternehmens FTO Reina und ich, wir kennen uns schon total lang in der Zusammenarbeit wo Ermi bei diversen Unternehmen unterstützt hat.

00:01:12: In diversen Unternehmern unterstützt er vor allem zu Fragen von Effektivität, Effizienzproduktivität vom HR und wie man das messen kann.

00:01:20: Und bevor ihr jetzt viel falsches Sorge reiner herzlich willkommen.

00:01:25: danke dass du dir Zeit nehmst und vielleicht stellst du dich gleich selber noch mal kurz vor?

00:01:29: Ja vielen Dank.

00:01:30: schön dabei zu sein Danke für die Einladung.

00:01:34: Zwei Worte zu mir, gebürtiger Wiener gleich nach der Wohnung in die Beratung gegangen, die wirklich gearbeitet also immer nur guten Ratschlagerteil von der Feindlinie und nach vielen Jahren weg sind wir vor.

00:01:46: Wir haben das Unternehmen gegründet in Gruppenhagen, der Headquart ist in der Schweiz seit dem Jahr.

00:01:52: Der Kern ist ein Research, den wir jedes Jahr machen und da schauen uns mehr als viertausend Aktivitäten an.

00:01:57: Was passiert im HR?

00:01:58: Mehr als dreieinfünfzig Kennzahlen.

00:01:59: Welche Resultate werden erreicht?

00:02:02: Das sind über tausende Unternehmern.

00:02:04: Und der interessante Twist immer anbeziehen eine Gruppe raus, die nennt man F-Top von Enschel Top Performer.

00:02:10: Das sind Unternehmen, die finanziell erfreundlich sind.

00:02:14: Und dann schauen wir im zweiten Schritt was haben die signifikant gemeinsame Resultate erreichen.

00:02:19: Dieses interessante Wissen verpackt man in verschiedenen Solutions und darf nicht binfolgen muss immer natürlich in der eigenen Kulturstruktur und Strategie passen aber ist ganz interessant zu sehen so Industrie oder Branche übergreifend.

00:02:37: Was sind denn so die Hot Practices, also die Sachen, die sie machen?

00:02:43: Die eine enge Koalition mit Unternehmen und Erfolg haben.

00:02:46: Ja!

00:02:46: Und freut mich zu dem spannenden Thema dabei zu sein.

00:02:50: Es gab sich ganz viele Entwicklungen in den letzten Jahren.

00:02:54: Das freut uns auch, dass wir dich gewinnen konnten, dass du da aus deiner Perspektive erzählst.

00:03:01: Weil das ja ein ganz weites Feld ist, haben wir versucht es ein bisschen einzugrenzen und zu gucken.

00:03:07: was wären den Schwerpunkte für heute.

00:03:09: Und wir würden quasi starten mit wozu?

00:03:12: Also braucht man das überhaupt sozusagen?

00:03:15: Was sind die wesentliche Elemente von Performance Management?

00:03:19: Was will man mit Performance Management erreichen?

00:03:22: Oder was kann erreicht werden und wo sind die Grenzen?

00:03:26: Dann auch zu deinem Punkt.

00:03:27: Da hat sich total viel getan in den letzten Jahren, was ist denn gerade State of the Art?

00:03:33: Und da gibt es natürlich... Ganz viele unterschiedliche Meinungen, sicherlich auch.

00:03:37: Wie flexibel muss der Prozess sein und wie kann der Prozesse entwickelt werden?

00:03:42: Also wir haben ja oft Leute in der Audience die quasi anfangen für ihre Unternehmung sich zu überlegen – wie machen wir den jetzt HR?

00:03:52: Kannst du denn da Tipps oder Tricks, wie man davor gehen kann?

00:03:56: So, das ist der große Rahmen.

00:03:57: Jetzt gucken wir mal wie weit wir kommen.

00:03:59: Da kann man natürlich im Prinzip Tage drüber sprechen aber wir fangen jetzt einfach mal an einem Zipflan.

00:04:06: Genau und so zum Aufwärmen und vielleicht gleich mal so richtig rein springen.

00:04:11: Reinhard wirst du mir ja erzählen dass Du immer wieder in Unternehmen auf das Thema Performance, Performance Kultur, Performance Management stoßt.

00:04:18: Deine Sicht auf das Thema, vielleicht fangen wir mit dem mal an.

00:04:21: Wozu macht man das?

00:04:23: Macht ein Unternehmen

00:04:24: das?

00:04:24: Vielleicht kann man da einmal so beginnen.

00:04:27: Ja super Frage.

00:04:28: also.

00:04:28: ich glaube was bei vielen Schief geht, fangen gleich mit dem aus ist dass der Prozess von HR gekapert wird und als Prozess aufgesetzt würde vom Niedership als HR-Prozess wahrgenommen wird.

00:04:44: Und das muss man halt machen, damit man die HR-Teilung glücklich macht.

00:04:47: So sitzen wir der Business Partner im Lacken und in Wirklichkeit ist Performance Manager eigentlich nichts anderes als Leadership.

00:04:55: Ich sage es mit einer Café Markenslogan sehr gerne bei Workshops als Leadership Models.

00:05:00: Also im Prinzip ist es ja der Kern den ein Manager eigentlich leisten muss nicht?

00:05:06: Das Manager habe ich ein Team und ich musste dafür sorgen dass das Team die Leistung bringt, der erwartet wird.

00:05:13: Dazu muss er das Team entwickeln und die richtigen Mitarbeiter haben.

00:05:16: Ich muss dafür sorgen, dass die Ziele erreicht werden.

00:05:19: Das ist eigentlich der Kern des Ganzenes.

00:05:23: Das Beformance-Management ist eine Leadership Story.

00:05:30: Man muss es richtig frameen, damit die Manager verstehen, das ist nicht irgendetwas wo ich HR glücklich machen muss mit ein paar Clicks Nachdem ich in die mühsame Kalibrins-Meeting hinter mich gebracht habe, aber mit allen Mitarbeitern noch gesporten, sondern das ist Führung.

00:05:46: Ich muss als Manager dafür sorgen, dass meine Ziele erreicht werden und es gilt für profitorientierte Unternehmer genauso wie für Non-Fitunternehmer.

00:05:53: Selbst wenn ich Kangewin machen will, muss ich ja mit limitierten Mitteln das Meste rausholen für das was ich erreichen will.

00:06:02: also auch da spielt Performance Management aus unserer Sicht eine ganz, ganz starke Runde.

00:06:07: Und wenn du jetzt sagst oft ist es verstanden als wir machen HR glücklich oder wir müssen irgendein HR-Prozess erfüllen.

00:06:15: hast du dann auch gesehen Unternehmen die das erfolgen?

00:06:18: Also du musst uns jetzt nicht die Unternehmen sagen aber wie kann man als Unternehmen das erfolgreich überwinden?

00:06:25: oder wie kommt man ein Unternehmen dahin dass man sagt ich nehme Ich erkenne, dass es für mich als Unternehmen wichtig ist.

00:06:32: Also ich glaube der erste Punkt ist das HR beginnt den Prozess richtig zu frameen.

00:06:37: Das heißt die Manager müssen verstehen, dass das leadership ist und nicht dass es aus dem HR kommt.

00:06:42: zum zweiten und das ist ein ganz starker Trend, den wir sehen simplifikalisch.

00:06:46: Wir haben es geschafft oder die meisten Unternehmen haben's geschafft im Prozess in den letzten fünfzehn-zwanzig Jahren total zu overingenieren.

00:06:53: Neun Boxgrids, fifteen Boxgrits, total kompliziert Kein Mensch kennt sich mehr aus, zu viele Schnittstellen.

00:06:59: Mitarbeiter sehen sich immer in einer Box höher als der Manager sie einordnen will Für eigentlich nur zu unzufrieden.

00:07:05: Und dann haben natürlich ein paar große Unternehmen gesagt, wir canceln Beformance Management.

00:07:09: Das ist natürlich auch blödsinnig.

00:07:10: Man kann Performance-Management erkennt noch nicht.

00:07:12: Also wenn es irgendwo am Ende Shareholder und Aktionäre gibt, die den Profit haben wollen, muss irgendwo Performance Management stattfinden, wo Unternehmern die Leistungen ausgebracht werden.

00:07:22: Also canceln kann man's nicht aber im Wesentlichen war es eigentlich eine Bankrotterklärung von vielen Unternehmens oder Herabteilungen sich geschafft in Prozesse auf der Straße zu bringen.

00:07:31: Die Manager machen das aus Pflichtgefühlen, weil ich es administrativ abarbeiten muss.

00:07:38: Aber man hat dahinter nicht den Zweck gesehen,

00:07:40: d.h.,

00:07:40: die Liederflip-Story gefecht und wir sehen eine ganz klare Simplifizierung in dem Prozess.

00:07:47: einfach im Prozess reingehen, dass ganze wirklich simple aufsetzen und vor allem die Manager näher bringen.

00:07:53: Warum mache ich das eigentlich?

00:07:55: Was sind die Ziele, die erreichen müssen oder die Ergebnisse?

00:07:59: Und damit beginnt das Ganze eigentlich dann noch zu laufen.

00:08:02: So weg von dem oberenginierten Prozess mit hunderttausend Schritten und Kalibrierungs-Meetings usw.

00:08:09: Das ist ein gutes Stichwort, Simplifizierung!

00:08:12: Und wenn du nine box grid oder fifteen box grids sagst, dann krieg ich schon Stehhaare... Aber wenn wir mal jetzt mal nicht.

00:08:20: aber und wenn man jetzt mal einen Schritt zurückgehen was sind denn für dich die absoluten Kernen?

00:08:28: Schritte oder Elemente, die für dich ... absolut dabei sein müssen, damit mal irgendwie die Basics auch für die Zuhörerschaft

00:08:36: klar haben.

00:08:37: Ja also im Prinzip gibt es ein paar Elemente, die der Manager gut hinbringen muss.

00:08:42: Das erste ist einfach Goalsetting, Targetsetting.

00:08:45: Also wir sprechen von Smart Goals.

00:08:48: Der Manager muss lernen erstens nicht fünfzehn, zwanzig, dreißig Ziele zu setzen weil das ist ja überhaupt nicht mehr administrierbar sondern wirklich unterjährig das Ganze aufzusetzen und Vielleicht zwei, drei Ziele die Tengen übersehen, die der Mitarbeiter auch versteht.

00:09:05: Die Mitarbeiter zu besprechen.

00:09:07: und dann was auch ganz wichtig ist eigentlich von der Bewertung her muss er im Prinzip in ersten Schritte nur zwei Liter bei der Gruppe identifizieren.

00:09:17: Der erste das sind meine halbe Format Und das sind nicht neunzig Prozent aller Mitarbeiter, sondern meistens eher im einstelligen Bereich angesiedelt und das in Mitarbeitern der Wow-Effekt.

00:09:29: Also denen gibt man was.

00:09:29: die kommen in der Elfte der Zeit zurück überall füllen, was man verlangt und haben nur fünf Ideen, um es besser machen können.

00:09:36: Das ist wirklich wow!

00:09:38: Nicht nur die, die früh bei der Arbeit sind und fünf Minuten über Stunden machen, sondern wirklich die einen aus dem Sessel raus.

00:09:46: Und dann gibt es die zweite Gruppe, das sind die Lobelformer.

00:09:52: Lobel-Formers und Mitarbeiter reichen ihre Ziele nicht gar zu.

00:09:56: Aber – das ist auch ganz wichtig – sie kann unsräumen entwickeln.

00:10:00: Und da muss der Manager selbst auch tätig werden.

00:10:03: Das sind seine Kernaufgaben.

00:10:08: die Lobenformer in den Normalbereich reinzubringen.

00:10:11: Also, die beiden Gruppen sind ja mal wichtig und dann haben wir im Prinzip schon die nächsten zwei Gruppen identifiziert nämlich der normal Bereich.

00:10:18: das sind alle die zwischen den halbe Formel, den lobe Formeln sind Und die, die man nicht entwickeln kann.

00:10:23: wie fallen runter in dem pur Bereich?

00:10:25: Der pur Bereich, das sind typische Mitarbeiter denn gibt man eine Chance vielleicht eine zweite Chance und irgendwann muss man auch sagen passt nicht mit dem Unternehmer.

00:10:34: Aber jetzt ist es doch oft so in Unternehmen dass Managern meinen, sie haben ja schon das Wort Linde grauslich ausgesiebt und die nicht performen sind eh schon weg.

00:10:48: Und die da sind sowieso alles gute Performer.

00:10:53: Wie geht man mit so einer Situation um?

00:10:55: Das ist ein ganz interessanter Aspekt den hören wir auch oft.

00:10:59: Im Prinzip ist es so diese Performance Kurve schaut gasmäßig aus natürlich.

00:11:03: Die muss sich jedes Jahr nach rechts weiter bewegen.

00:11:06: Warum?

00:11:07: Ich habe Information, Produktivität

00:11:09: etc.,

00:11:09: muss steigen.

00:11:10: Das heißt die Kurve muss eigentlich sich auch bewegen.

00:11:13: D.h.

00:11:13: Die Kurve bleibt immer gleich.

00:11:15: Das heisst im Wesentlichen hab ich jedes Jahr meine halbe Form, ich hab jedes Jahr mein Lohn, meine Purbeform eigentlich und es verändert sich nicht.

00:11:24: Und ob das jetzt in einem Jahr ein paar Prozentpunkte rauf oder runter gehen ist völlig egal.

00:11:28: Also die Kurse... Tschuldigung,

00:11:29: darf ich dann noch einmal einhalten gemessen wohl haben wenn du sagst die Kurfe verschiebt sie nach rechts.

00:11:35: Also was ist denn jetzt der Maßstab?

00:11:38: Wieso ist jemand, der letztes Jahr gerade noch in der mittleren Gruppe war.

00:11:42: Wieso kann er plötzlich ein Low-Performer werden?

00:11:45: Wir gemessen woran müssen die Ziele immer komplexer und schwieriger

00:11:50: werden.

00:11:51: Nicht nur nicht komplex und schwierig, aber wir haben ja Produktivitätszuwächse.

00:11:55: Und die Produktivität zuwächsen kommen durch Technologie, durch Wissen, durch EI etc.

00:12:02: Das heißt man kann die Ziele eigentlich jedes Jahr so ein bisschen immer mehr stretching.

00:12:09: Wenn wir uns anschauen vor hundert Jahren, wie viel Kilogramm Weizen hat ein Bauer geerntet von einem Hektar Feld?

00:12:16: und was schafft der Bauer heutzutage?

00:12:18: Und was würde vielleicht in den zehn, zwanzig, dreißig Jahre schaffen?

00:12:22: nicht.

00:12:22: Also die Produktivitätszuwächse sind ja da.

00:12:24: jetzt gibt es natürlich nicht in jeder Funktion exorbitante Zuwächsen.

00:12:28: das kann in einer oder anderen Richtung natürlich ein bisschen weniger sein.

00:12:32: aber die Kurve insgesamt fürs Unternehmen muss sich bewegen.

00:12:36: Wenn sich die nicht bewegt, dann habe ich ein Problem.

00:12:38: Und wenn ich zu viele Mitarbeiter hab, die alle ihre Ziele erreichen, dann haben wir als Manager Probleme, weil dann häufig die Ziele auch zu niedrig gesetzt sind.

00:12:47: Das heißt, die Mitarbeiter müssen auch so immer wieder weiter gepusht werden.

00:12:52: Gibt ein gutes Beispiel das ein CHRO mal gebracht hat?

00:12:57: Hochsprung!

00:12:58: Also in der Leichtathletik.

00:13:01: Wir sind ja im Bauch über diese Latte gesprungen und indem.

00:13:04: deiner hat dann die Erfindung gemacht mit dem Rücken drüber zu springen.

00:13:09: Und früher hat er sich nie qualifiziert für irgendetwas, was in einem Olympiasieger geworden ist.

00:13:13: Das sind die großen Sprünge und die großen Produktivitätssprünge nicht?

00:13:16: Dann gibt es die kleinen dazwischen.

00:13:18: Die sind aber auch wichtig!

00:13:19: D.h.,

00:13:19: im Rufstrom, wenn man zehn Jahre zurückschaut und wer der Olympiasäger von vor zehn bis fünfzehn Jahren wäre heutzutage bei der Olympiade gar nicht mehr dabei weil jedes Jahr geht so ein Stück höher und höher einen halben Zentimeter zu weit und sofort.

00:13:35: Und so kann man sich das eigentlich auch im Business vorstellen,

00:13:39: d.h.,

00:13:39: man muss die Latte immer ein bisschen höher legen und irgendwann kommt eine neue Schuhe dann schafft man noch einmal ein paar Zentimeter.

00:13:46: und also Technologie macht natürlich einfach nichts.

00:13:50: Also ja ich bin da philosophisch dabei und es ist auch natürlich... Philosophische Teil dieser Unterhaltung ist, geht es denn immer so weiter?

00:14:00: Oder gibt's irgendwann mal eine natürliche Grenze?

00:14:03: Weil Menschen sind halt nur so groß oder was weiß ich.

00:14:06: Was jetzt im Hochsprung das ist glaube ich eher ne Philosophiediskussion.

00:14:11: wo ich so hängen bleibe is für mich ist dass wir hängen die Latte höher und deswegen wirds effektiver ist glaub ich für mich nicht so.

00:14:21: der Kern für mich Das Performance Management ist auch dafür da, dass die Mitarbeitenden verstehen und lernen was sie noch besser machen können zum Beispiel.

00:14:36: Also es ist ein Landprozess.

00:14:38: also ich gebe Feedback und das Feedback hilft.

00:14:42: zum Lernen können sie Sachen besser und deswegen geht es aufwärts.

00:14:49: Und wir sagen wahrscheinlich das gleiche, aber ich habe eine innere Sperre für... Wir hängen einfach die Latte höher also wir setzen die Ziele höher und dann war da fertig.

00:15:00: jetzt springt ihr mal drüber.

00:15:02: Ich glaube für mich ist im Performance Management Wasche Aber persönliche Meinung, der kritische Teil ist das man einen Landprozess draus macht.

00:15:12: Also es ist ein Vergleichsprozess und eine Abgleichungskurskorrektur Transparenz aber es muss auch in dem Landprozesse drin sein.

00:15:22: aus meiner Rate.

00:15:24: Natürlich, also spott an nicht dass ich sage mal nur die Latte höher hängen ist nichts.

00:15:29: Man muss den Leuten natürlich auf die richtigen Tusen die Hand geben Und wie du richtig sagst, lernen.

00:15:33: Unheimlich wichtig!

00:15:34: Also ein Performance-Prozess ist ja eigentlich ein Triggerprozess wo er in andere Prozesse rein spielt nicht?

00:15:40: Das auf der einen Seite die Leute wollen teilweise Karriere machen Auf der anderen Seite Feedback Verhalten und auch natürlich Development.

00:15:49: Ganz ganz wichtige Sache.

00:15:51: Ich werde auch besser jedes Jahr, wie du wirklich sagst indem ich was lerne.

00:15:56: Ich lerne aus Fehlern aus Dingen, die ich mal so gemacht habe und vielleicht mal anders probieren darf auch.

00:16:03: Managers sollten das ja auch den Mitarbeiter ermöglichen.

00:16:06: Und ich werde auch besser indem ich neue Tools, neue Ideen, IEI oder was auch immer heutzutage verwende nicht.

00:16:13: Und manchmal hilft es, manchmal braucht noch mehr Zeit mit den neuen Tools.

00:16:17: aber im Prinzip ist diese ganz wichtige Sache nicht beformend.

00:16:21: Die sind verformens ergeblich sein müssen Richtig bewertet werden, richtige eingenordelt werden und die Mitarbeiter brauchen noch die richtige Entwicklung.

00:16:30: Sonst kann die Kurve auch sich nicht schwendig nach rechts bewegen.

00:16:34: Jetzt gibt es ja zum Thema Performance immer wieder die Diskussion, ob der einen Seite Ziele oder sagen wir mal das was soll erreicht werden?

00:16:43: und dann ist es in manchen Unternehmen auch wichtig wie möchte ich haben dass das erreicht wird.

00:16:47: Also im Sinn von wie ist unsere Unternehmenskultur?

00:16:51: Was erwarten wir von Mitarbeitenden von Führungskräften?

00:16:54: Wie passt denn das dann in dieses ganze Thema Performance Management?

00:17:00: Ganz ganz wichtig!

00:17:02: Ganz wichtig.

00:17:03: Also was wir bei Top-Unternehmen sehen, das auf jeden Fall schon tolle Formel ist, für die ist der Soviet genauso wichtig wie das Wasser.

00:17:11: Ich sage mal, dass die Leute geständige Reziele erreichen und damit ein Team pro Jahr verbrennen, die wir eigentlich nicht in der Organisation haben.

00:17:19: Das heißt, das Soviet ist ganz entscheidend.

00:17:22: Aber auch hier würde ich empfehlen zu overengineeren also nichts zu sagen.

00:17:26: Auf deiner Seite sind es vier Boxen Von pur bis frei.

00:17:30: Nach der anderen Seite vielleicht auch drei oder fünf Boxen von agiert absolut kulturkonform bis hat gewisse Probleme, sondern einfach digital.

00:17:40: eins null nicht.

00:17:42: Also nachdem ihr alle Mitarbeiter quasi eingenordert habt und zu überlegen was sind die absolut gegen alle Werte verstoßen gehen?

00:17:49: Die Kulturen verstoßt einfach nicht reinpassen.

00:17:52: Und die bekommen genauso wie alle anderen dann die Möglichkeit sich zu... zu verändern.

00:17:58: und wenn sie es nicht schaffen, dann muss man auch die Konsequenzen ziehen.

00:18:01: Und das gilt für eine Top-Deformer Heiterformer genauso wie für die Burgut.

00:18:06: Wenn wir pur beformen sind gegen alle Regeln verstößt, dann ist sicher klar.

00:18:10: Aber wichtig sind die Heiter Forme.

00:18:14: Die müssen ja Rollmodels sein.

00:18:16: Da die Kesequenz zu zeigen, das ist gar nicht so einfach.

00:18:20: aber da sind von Menschen Top- Deformern richtig gut auch drinnen Und die statuiert dort auch das Exämpel zu seinen Halbeformern, der nicht Kulturkonform agiert.

00:18:31: Bekommt kein Bonus, bekommt einen Improvement-Plan und wenn er dem jetzt schafft ist es auch draus.

00:18:36: Ganz spannend Sache!

00:18:37: Aber da muss man konsequent sein.

00:18:39: Das schaffen ja alle Unternehmen.

00:18:41: Ja, da habe ich gerade aktuelle Diskussionen im Unternehmen zu diesem Thema mit The What and the How... ...und was ich interessant finde, die Diskussion dreht sich um

00:18:53: Es

00:18:53: sind sozusagen zwei Lager.

00:18:55: Also es sind sich alle einig, dass wie ist genauso wichtig?

00:18:59: Wo sie alle

00:19:00: uneinig

00:19:01: sind kann man das objektivieren oder ist es nicht eine sehr subjektive Meinung eines einzelnen Chefs und kann muss ich da drauf verlassen.

00:19:15: also Und also ich habe da schon eine persönliche Meinung dazu.

00:19:18: Aber mich würde total interessieren, wie ihr zwei das einschätzt.

00:19:24: Muss man das objektivieren um den Preis?

00:19:27: Dass es dann, wie du sagst reiner irgendwie wieder vier Boxen wird und total kompliziert oder kann... Wie kann man das so einfach lassen und ist trotzdem irgendwie klar und subjektiv haben?

00:19:39: Also ich finde es ganz pragmatisch auch angeht.

00:19:42: Ich meine jedes Unternehmen nur die meisten Unternehmen Gehmenskultur, die ist abgelegt durch Werte oder unterstützt durch Wärte.

00:19:49: Man weiß eigentlich ziemlich genau, hält sich jemand dran oder verstößt einer ständig dagegen?

00:19:55: Und das ist klar bis zu einem gewissen Grad subjektiv.

00:19:58: aber es sind ja keine Robotergesellschaften, sie sind ja doch immer Menschen, die in Unternehmen arbeiten und das ist Liebeschiff, das ist Führung.

00:20:06: Die Führungskraft muss einfach einschätzen können passt das Unternehmer fürs Unternehmer was wie der oder diejenige da agiert, oder verstößt das wirklich gegen unsere Grundhaltung.

00:20:18: Und ich denke, dass können die Manager schon gut einordnen und das können die Managers gut bewerten.

00:20:24: Das müssen sie auch tun, sonst sind es für mich keine Manager nicht.

00:20:28: Das Entscheidende bei dem Ganzen ist ja eigentlich Liedership.

00:20:31: Also die richtigen Leute schon mal in die Rolle promoten und die richtige Leute dann auch entnebeln, den der Schiff durchzuführen.

00:20:37: Nicht eine Führungskraft, die nicht bewerten kann.

00:20:40: Agiert einer?

00:20:40: Nehmen wir uns ein Value abkomfort oder nicht?

00:20:43: Dann ist da ja auch Opfer-Nurz.

00:20:45: Das ist glaube ich die Voraussetzung dass ich Führungskräfte habe, die das tatsächlich auch können!

00:20:51: Ich glaube, jetzt bin ich zu deiner Frage.

00:20:53: Ich glaube es ist eine Illusion zu glauben und Story rein.

00:20:56: Du kannst mich gern korrigieren.

00:20:58: aber zu glauben oder sich auf die Suche zu machen nach dem einzig objektiven Performance Tool Ich glaube, das ist Illusion.

00:21:07: Ich glaube es steckt immer irgendwo ein Stück Subjektivität dahinter und ich habe schon öfters diskutiert selbst wenn ich eine ganz banale Finanzzahl nehme.

00:21:18: Wusste ob das jetzt Ergebnis ist oder Umsatz?

00:21:20: Ich kann immer diskutieren ja aber da war doch dieser einmal Effekt und deswegen darf ich nicht berücksichtigen oder Das hat immer so dieses... Irgendwo hat es irgendwo ein subjektives Element, glaube ich.

00:21:36: Wenn ich dich richtig verstehe, Rainer, das versucht man halt irgendwie über einen Prozess soweit wie möglich hinten anzuhalten.

00:21:44: aber ich glaube sie sind ihr Glaube einfach zu sagen da ist nur Subjektivität darin und nur objektiv...

00:21:53: Absolut!

00:21:54: Und ich bin manchmal ein bisschen, was soll ich sagen, provokant.

00:21:58: HR hat in den letzten zehn Jahren ein Megaprozess over-engineered, um die Zehn Prozent der Manager zu finden, die das nicht gut hinkriegen.

00:22:08: Also ganz ehrlich zu sein, die meisten Manager kriegen das gut hin.

00:22:11: Die können auch gute Ziele setzen, sie können noch die Ziele gut bewerten, haben was erreicht und haben was nicht erreicht.

00:22:18: Arbeitet der so wie wir uns das vorstellen kulturell verträglich?

00:22:21: passt da rein?

00:22:22: Das können die meisten!

00:22:24: Nur die Disney schaffen für die mega große Prozesse aufgebaut.

00:22:29: In Wirklichkeit sollte der Business Partner, eigentlich der HR-Business Partner in der Lage sein die zehn Prozent Manager raus zu holen und so sagen okay, die brauchen ein Coaching, die braucht einen Upskilling.

00:22:41: und der das nicht schafft darf eine Führung soll einfach nicht wahrnehmen hat.

00:22:44: Und da muss man auch wieder Konsequenzen.

00:22:46: Dem ersten Manager kriegt er es gut hin.

00:22:48: Darf ich da eine Lanze für HR brechen?

00:22:51: Aber ich will es nicht verteidigen.

00:22:53: Ich mache auch HR-Bashing, aber ich könnte mir vorstellen dass diese overengineered Prozesse Ausweichalternativlösungen sind weil man die echten Themen nicht angehen will.

00:23:07: Nämlich dass man eben Manager hat dies net können oder das man eine Kultur hat dies nett nicht unterstützt oder befördert.

00:23:16: Und dann ist es einfacher, vermeintlich so einen komplexen Prozess zu basteln.

00:23:22: Stellt das man die Ursache des Übels quasi an der Wurzel in den Pakt?

00:23:28: Man kann sich leicht hinter verstecken und sagen ja jetzt haben wir ein Riesenprozess.

00:23:32: Das sind alle Eventualitäten abgedeckt und die können schaffen mit Kapieren.

00:23:37: Anstatt zu sagen ich entwickle meine Lieder entsprechend weiter.

00:23:42: Und was auch ganz wichtig ist, Transparenz schaffen, Mess- und Datengetriebene arbeiten nicht und dort eingreifen muss nicht funktioniert.

00:23:50: das ist ganz wichtig aus der HR Seite Und das ist eben schief gelaufen, also nicht nur im Performance Management, sondern auch in vielen anderen Prozessen.

00:23:57: Aber es ist Over-Engineering von Prozesse, wo man alle Eventualitäten abgedeckt hat.

00:24:02: Der Brief der Prozess kann auch dann immer atmen und man versteckt sich hinter Polices anstatt zu sagen eigentlich muss ich ja die identifizieren bis sie gut hinkriegen und mit denen muss ich arbeiten.

00:24:14: Das ist mein Lieblingsbeispiel für die Argumente, warum Homeoffice nicht funktioniert.

00:24:21: Weil es das eine Prozent gibt, das nebenher was weiß ich, was irgendwas anderes

00:24:26: macht

00:24:27: und dann dürfen alle anderen auch nicht genau.

00:24:29: Das ist ein super Beispiel!

00:24:33: Punkt auch reiner, danke.

00:24:34: Wir

00:24:34: fahren jetzt noch andere Elemente von Performance Management.

00:24:38: Nein, passt gut, anschauen.

00:24:39: Rainer Dust war ja über die Financial Top-Unternehmen gesprochen.

00:24:43: Wie würde interessieren?

00:24:45: Gibt es eigentlich Evidenzen, dass Unternehmen, die gut funktionierendes Performance Management im Einsatz haben, sind wirklich ... Ja, als Unternehmer haben die bessere Ergebnisse.

00:24:57: Woran machst du?

00:24:58: oder machen die das fest?

00:25:00: Wie kann man das wirklich feststellen?

00:25:02: Was gibt es dafür für Fragen von dahinter?

00:25:05: Fünf Millionen Frage.

00:25:06: Das ist eine

00:25:09: Frage!

00:25:10: Was ist die Evidenz für Paparazzi?

00:25:14: Okay, danke vielmals.

00:25:14: Ich habe fünf Millionen Fragen in der Antwort.

00:25:17: Also was wir im Research-Scene sind, ist ein signifikanter Zusammenhang.

00:25:21: Was aber auch wichtig ist zu verstehen, man darf Performance Management nicht isoliert betrachten.

00:25:27: Das muss mit allen anderen Prozessen zusammenhängen.

00:25:30: Ich sage immer, ja Prozesse das ist wie so ein schweizer Uhrwerk mit vielen Zahnrädern.

00:25:35: die müssen alle ineinander passen und wenn eines oder eines stehen bleibt, nicht weiter geht.

00:25:41: Dann bleiben auch die anderen stecken und Performance Management wird nicht funktionieren wenn ich die falschen Leute promote in diese Funktionen.

00:25:48: Wenn ich die Leute nicht abskiel, wenn mein Development nicht passt, wenn das strategische Workforce planning nicht passt... wenn das Management in der Lage ist, Strategien gut zu formulieren und auch runterzubrechen auf verschiedene Bereiche.

00:26:02: Also da muss viel zusammen passen.

00:26:04: Und Performance Management ist wie gesagt ein Rädchen darin.

00:26:07: Aber wir sehen bei Financial Top Performer eine signifikante Praxis im Performance Management die unterschiedlich ist zur nicht erfolgreichen Unternehmung.

00:26:18: und vielleicht der Kernpunkt oder Knackpunkt in dem Ganzen ist konsequenz nämlich Die Linienmanager müssen es konsequent umsetzen.

00:26:28: Und das ist aber ein großer Unterschied zwischen erfolgreicher Unternehmen und nicht erfolgreicher Unternehmens.

00:26:36: Klar, man muss auch seine Ziele erreichen.

00:26:37: Nicht typischerweise nicht erfolgreich unternehmen haben.

00:26:39: Achtzig Prozent ihrer Workforce sind im halben Formabereich.

00:26:43: Das ist klar.

00:26:45: oder schaffen sie nicht vor bevor wir loszuwerden.

00:26:47: Dann kommt man nach drei Jahren wieder nach fünf Jahren wieder?

00:26:50: die gleichen Leute sitzen noch immer in der gleichen Box.

00:26:52: Wir haben noch immer das Pur-Rating oder Low Rating, kriegen aber den gleichen Bonus wie die Halberformer.

00:26:57: Vielleicht haben wir ein paar Sintelprozentpunkte weniger.

00:27:00: Das sind also die typischen Anzeichen wo es nicht funktioniert.

00:27:05: Darf ich mal noch eine Frage stellen bevor wir in Richtung unserer Denkanstöße kommen?

00:27:11: Ein Thema ist ja immer auch Wie lassen sich denn die einzelnen Beiträge der Mitarbeitenden auf das Unternehmensziel und die Unternehmensstrategien irgendwie zurückführen?

00:27:22: Und können sie direkt irgendwie so den, die Verbindungen sehen.

00:27:27: Und so zum Thema Performance Management.

00:27:29: kann man natürlich Ziele transparenter machen oder mehr gelingt in die Unternehmen Strategie oder nicht?

00:27:37: Und das mehr Linken ist natürlich unter Umständen wieder komplizierter.

00:27:41: Wie siehst du den Trade-off?

00:27:43: Ja, ich denke auch wieder man muss pragmatisch vorgehen und es kommt ein bisschen auf die Branche an.

00:27:48: Es kommt aber natürlich auf die Funktion an in dem er tätig ist.

00:27:51: wie direkt kann ich den Link sehen beim Verkäufer.

00:27:53: Es ist immer mehr direkt zu sehen als bei einem Finanzer oder bei einem HL.

00:28:01: Aber was wichtig Das Managerium muss in der Lage sein, auf den verschiedensten Ebenen die Ziele zu übersetzen.

00:28:10: Das heißt vom Obergeordneten Ziel auf der Ebene drüber.

00:28:13: was bedeutet das für mich?

00:28:15: Was müssen wir liefern und liefern kann ich immer im Zeit in Qualität mit Kosten und das muss eigentlich passend.

00:28:28: Die Manager sind dann überfordert, so viele Ziele zu setzen.

00:28:32: In Wirklichkeit haben wir gewisse Mitarbeitergruppen immer auch die gleichen Arten von Zielen.

00:28:37: Das ist ein Mythos das der Manager mit jedem Mitarbeiter individuelle Ziele ausarbeitet.

00:28:45: Also eine gewisse Art von Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppe kriegen alle ihre gleichen Ziele ungefähr.

00:28:52: Das ist beim Absklingeln nicht wichtig.

00:28:54: Da ist heuer gefordert, da muss auch die Manager so die Denkernstöße geben.

00:28:57: Was sind denn so die typischen Ziele, die da passen würden?

00:28:59: Man muss das Rad neu erfinden und nicht jeder Manager oder Teil muss das Rat neu erfunden und seine Ziele sich aus dem Finger sorgen sollen.

00:29:07: Da kann man ihnen auch gewisse Rahmen vorgeben.

00:29:10: und dann sehe ich schon klar, Mitarbeiter in der Abrechnung hat gewisse Ziele und die werden nicht wahnsinnig vom Nebenmahn- oder Nebenfrau abweichen.

00:29:17: Das ist sowieso auch noch mal ein anderes Thema, was wir auch schon im Rahmen von einem Podcast diskutiert haben.

00:29:24: Was sind denn Ziele, die eigentlich sowieso nur die normale Jobdescriptions und gar nicht der Erwähnung wert sind?

00:29:30: Weil sie einfach Teil des Jobs sind!

00:29:32: Und tatsächliche Ziele zielen wirklich etwas außergewöhnliches oder drüber hinaus bewegen.

00:29:39: Ja

00:29:39: das ist ja für verschiedene Mitarbeitergruppen eine verschiedener artig relevante.

00:29:43: Niemand, der da abrechnung ist.

00:29:45: Der muss gewisse Fallzahlen bearbeiten und die Qualität muss stimmen.

00:29:52: Zero Mistake!

00:29:53: Und dann gibt es Mitarbeiter in den Innovationen, da erwarte ich mir andere Dinge als immer das Gleiche in der gleichen Qualität zu schaffen sondern er muss halt am Markt ein neues Produkt vielleicht entwickeln.

00:30:04: Das scheint mir eines der Beispiele

00:30:08: für Over Engineering zu sein wo man mit Gewalt versucht er jetzt die Ziele und die neuesten Ziele.

00:30:15: Wir haben in einem Unternehmen geführt die Diskussion, nein das ist doch die tägliche Aufgabe oder die Teil des Jobs.

00:30:22: Das kann kein Ziel sein.

00:30:23: ein Ziel muss was anderes sein.

00:30:25: Ich werde es getan zu sagen, was erwarte ich von dir?

00:30:28: Wann hast du einen guten Job gemacht und wann gehörst für mich in welche der von mir genannt Katerin?

00:30:33: Ein Top Performer, ein Low Performer und jemand der einfach einen guten job macht.

00:30:39: Ein Unternehmer hat gewisse Dinge zu liefern.

00:30:46: Performance Management eigentlich nicht.

00:30:48: Rainer, wir haben ja jetzt doch eine ganze Bandbreite zu dem Thema besprochen.

00:30:53: Gibt es aus deiner Sicht noch Themen, die man unter der Überschrift Performance Management Performing Companies adressieren müsste und wenn ja welche?

00:31:05: Ja also es gibt immer das Thema Bonus, lästungsabhängige Bezahlung.

00:31:11: Also da gibt es auch den großen Trend, dass man sagt also man zahlt eigentlich nur mit dem richtigen Heuerbeformern und richtig fetten Bonus sage ich einmal kann noch Gehaltsbestandteile sein die man erhöht etc.

00:31:26: Und die soliden, die große Masse bekommt eigentlich im Wesentlichen Gain Share it.

00:31:31: das heißt wenn das Unternehmen Geld verdient verdienen sie auch was kriegen die auch was und die am unteren Ende pur und low kriegen eigentlich gar nix.

00:31:38: also auch hier Konsequenz

00:31:42: Und das hört sich so an, auch hier sehr simplifizieren.

00:31:46: Weil der Zeitlang war es ja so, also je granularer die Ziele, desto genauer mit irgendwelchen Bonuskomponenten verknüpft prozentual und das bewegt ja überhaupt kein Verhalten.

00:31:59: letztendlich weil man gar nicht weiß wie man's beeinflussen kann so richtig

00:32:05: oder man weiß so gut wie man es beeinflusst, dass man alles nur mehr in diese Richtung... ...in dieser Richtung damit man sein Bonus optimiert.

00:32:12: Was nicht notwendigerweise im Sinn des Unternehmens

00:32:15: ist, oder?

00:32:16: Gaming

00:32:17: vacation!

00:32:17: Genau, absolut ja richtig.

00:32:19: Nein und ich meine das Problem bei vielen Unternehmen Man differenziert doch nicht sehr stark mehr.

00:32:25: Die, die sich den gut täuschten Hintern aufreißen und wirklich Tag und Nacht arbeiten, kriegen dann nur um Null, zwei Prozent mehr Bonus als die, die um sechzehn Uhr dem Bleistift fallen lassen am Golfplatz sind.

00:32:36: Also da muss ein gescheiter Anreiz her oder gar keinen anderen lieber lassen.

00:32:41: Wobei vielleicht sind die, der um sehzehn oder den Bleistif fallen lassen einfach doppelt so effektiv in ihrer Zeit, in der sie da sind?

00:32:47: Das ist kein gutes Beispiel!

00:32:50: Ja, das ist schon neunundneinzig Prozent immer die Ausrede früher nach Hause zu gehen.

00:32:56: Nein aber hat schon was!

00:32:58: Ich habe sehr gelernt wie ich auf meine Narbe hingekommen bin vor einem Vierteljahrhundert.

00:33:03: Die gehen auch ums Heft und nach Hause holen die Kinder ab vom Kindergarten wobei die meisten arbeiten dann noch zur hause etwas.

00:33:09: Das muss man auch dazu sagen.

00:33:12: Also so ist es auch nicht.

00:33:14: Aber es gehört natürlich auch konsequent gewisse Arbeitsethik dazu natürlich.

00:33:21: Also nur lange Bürositzend hilft dann nicht immer.

00:33:24: Vielen

00:33:24: Dank, Rainer für die Ausführungen!

00:33:27: Wir geben am Ende von unserem Podcast immer Denkanstöße mit und da würde ich dir jetzt bitten uns zu ergänzen oder zu korrigieren wenn wir das jetzt nicht richtig zusammenfassen.

00:33:38: aus meiner Sicht ja wie hast du mir gestartet damit zu sein Performance Management ist kein HR-Prozess.

00:33:44: also HR setzt den Rahmen aber als Rahmen, möglichst als simplen Rahmen und in Wirklichkeit ist Performance Management eine Leadership Story.

00:33:56: Dann mache ich gern weiter!

00:33:58: Ich glaube was ungefähr wenn man mal zählen würde circa siebzehnmal aufgetaucht ist es simplifizieren Und das müssen wir uns, glaube ich alle hinter die Ohren schreiben.

00:34:08: Speziell auch in HR weil komplizierterer Prozess heißt nicht gleich schickerer, toller Prozess also so simpel und pragmatisch zu machen wie möglich finde ich ist auch ein ganz wichtiger Grundsatz und es ist auch gut dass du das uns immer wieder so auch mitgegeben hast.

00:34:26: das ist sehr hilfreich.

00:34:28: und dann war noch der Punkt der Konsequenzen also Performance Management.

00:34:32: oder die Unternehmen Top-Unternehmen sind, die setzen Performance Management auch wirklich konsequent um.

00:34:40: Und konsequent heißt auf der einen Seite Performance Management bereift in den anderen HR Prozesse also ist gelingt mit dem anderen HR-Prozess.

00:34:49: Wer sind meine Top-Performer?

00:34:51: Wie werden sie entwickelt?

00:34:52: wie gehe ich um wenn die Performance nicht passt?

00:34:55: Also wie macht man Personalentwicklung?

00:34:57: das spielt zusammen Dich

00:34:59: Wort Urwerk.

00:35:00: Genau, wie ein Urwerk mit Rädchen und dann muss es konsequent umgesetzt werden.

00:35:05: ob jetzt jemand nicht passt so viel zum Thema wie er erreiche meine Ziele oder die Leistung nicht passt da dann eine ganz konsequente Maßnahmen setzen gegebenenfalls bis dahin dass jemand halt nicht ins Unternehmen passt.

00:35:19: hast du für mich ja?

00:35:20: Für dich auch Rainer?

00:35:22: Spottern hätte ich besser machen können.

00:35:26: Dann ja dann Rainer.

00:35:27: nochmal vielen Dank Für die Ausführungen und für die Insights.

00:35:33: aus Business Sicht bin ich immer ganz froh, wenn Prozesse keine HR-Prozesse sondern Businessprozesse sind.

00:35:40: Danke nochmal für deine Zeit!

00:35:42: Und ja, wir kommen schon zu unserem

00:35:45: nächsten Thema.

00:35:46: Ja und ich wollte mich auch noch mal bedanken weil das war wirklich jetzt ein guter Ansporn in Rutzrei wenn man zurückgeht in unsere Jobs dass wir das mitnehmen und ich glaube da haben auch viele von den Leuten die uns so zuhören und die da rein hören ganz sicherlich auch Spaß dran und nehmen sich das eine oder andere auch mit.

00:36:05: Danke

00:36:05: nochmal

00:36:06: beim nächsten Mal

00:36:07: wollen

00:36:07: wir auch drauf aufbauen.

00:36:09: das Thema Feedback vielleicht Keil von Performance Management ist ja auch als Mitarbeiter, als Unternehmer natürlich zu wissen wo ich stehe.

00:36:18: Das heißt wir wollen uns im nächsten Podcast mit dem Thema Feedback beschäftigen und freuen uns wenn ihr wieder dabei seid!